เว้นจังหวะก่อนตอบ
เมื่อได้ยินสิ่งที่ไม่คาดคิด ร่างกายอาจรีบปกป้องตัวเอง ลองหายใจ ฟังให้จบ และจดประเด็นก่อนอธิบาย ไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยทันที แต่ควรแน่ใจว่าเข้าใจสิ่งที่อีกฝ่ายสื่อจริง
ขอให้ Feedback เฉพาะเจาะจง
คำว่า “ยังไม่ดี” หรือ “ควรมีความเป็นผู้นำมากขึ้น” นำไปใช้ต่อได้ยาก ลองถามว่า “มีเหตุการณ์ไหนที่เห็นชัดที่สุด” “ผลกระทบต่อทีมคืออะไร” และ “พฤติกรรมแบบใดที่คาดหวังแทน”
แยกข้อเท็จจริง การตีความ และความชอบ
ข้อผิดพลาดของข้อมูลเป็นข้อเท็จจริง ส่วนความเห็นว่า Presentation ยังไม่น่าสนใจอาจเป็นการตีความ และการเลือกสีอาจเป็นความชอบ การแยกประเภทช่วยให้ตัดสินใจได้ว่าควรแก้ทันที ทดลองเพิ่มเติม หรือหารือเรื่องเกณฑ์ร่วมกัน
สรุปสิ่งที่จะทำต่อ
ทวนความเข้าใจ เช่น “รอบถัดไปฉันจะส่งโครงร่างก่อนทำรายละเอียด และเพิ่มข้อมูลผลกระทบต่อธุรกิจในส่วนเปิด” หากประเด็นใหญ่ ให้ตกลงเวลาติดตามผลเพื่อดูว่าการปรับเปลี่ยนช่วยจริงหรือไม่
อย่าใช้ Feedback หนึ่งครั้งนิยามตัวเอง
มองหารูปแบบจากหลายเหตุการณ์และหลายแหล่ง ความเห็นที่ขัดกันอาจเกิดจากผู้ให้ Feedback มีเป้าหมายต่างกัน หากได้รับคำวิจารณ์ที่ไม่สุภาพ เราสามารถขอให้สนทนาบนพฤติกรรมและผลกระทบ โดยไม่จำเป็นต้องยอมรับการโจมตีส่วนตัว
ความมั่นใจที่แข็งแรงไม่ได้หมายถึงการเชื่อว่าเราทำถูกเสมอ แต่คือการรู้ว่าเราสามารถเรียนรู้ ปรับงาน และยังรักษาคุณค่าของตัวเองไว้ได้
